套用当下流行的话，濮阳绿城超市总经理田建忠是位一度被村支书耽误了的企业家。2012年，应濮阳市有关领导的要求，田建忠担任濮阳市许村的党支部书记。圈内朋友因此开玩笑称田建忠为“田书记”。
许村是田建忠的故乡，在他任期内，许村由一个濮阳市北郊的小村庄发展成高楼林立的濮阳新区。但他担任总经理的绿城超市却出现经营疲软，业绩滞长的情况。“以前销售增长都在双位数以上，但2013年开始增长明显放缓，甚至停滞不前。特别在2014年春节，销售额比上一年同期更是下滑10%”，田建忠表示。
作为濮阳市排名第二的连锁超市，绿城超市目前门店七十多家，虽然在当地具有一定的规模优势和品牌知名度，但停滞不前的业绩令人担忧。几位零售同行考察绿城之后出具了一份“诊断报告”：
一、商品力差。主要表现在品类不全、品项不足和非主力商品大量陈列，导致门店商品形象差、货架米效低；商品竞争力弱，导致销售下降，利润下滑。
二、营运标准不高，细节管理不到位。主要表现在商品陈列不规范，商品库存不合理，商品临期现象严重；员工精神面貌差、服务僵化，感受不到发自内心的真诚服务；洁净管理不达标，门店外场管理混乱，自行车乱停乱放。
三、门店陈旧，设备老化。主要表现在鲜肉灯光不专业，导致肉色不新鲜，影响消费者购买欲；个别门店LED光衰严重，大卖场通风有待改善等。
在这样的背景下，田建忠于2015年4月毅然辞去的许村党支部书记的职务，专心回归企业经营，开始推动绿城超市转型。“企业经营管理，老板在和不在它的状态就是不一样”。田建忠告诉《第三只眼看零售》。
从2015年4月至今，绿城超市启动转型两年之后，交出一份成绩单：关闭门店14家，新增门店7家，门店数量减少了10%。但与此同时销售额不降反增，提升8%，毛利额提升了12%，客流量同比增长6.5%。
近年来关于零售业转型理论层出不穷，各种新物种的尝试也是风生水起，但绿城超市带给业界的启发是：回归商品经营依然是实体店转型自救的可行之道。
商品规划推翻重来 与供应商博弈中升级供应链
上表是绿城超市一家社区店升级前后的商品变化。可以看出，这家门店SKU总数压缩了大约14%，其中日用百货、针织床上用品和文体娱乐玩具三大类商品数压缩力度较大，而鲜肉、鲜鱼、豆制品等生鲜品类增加商品。
通过两年的转型实践，绿城超市重新梳理了自己的商品主张。一是强化生鲜品类。将生鲜经营面积从原来的20%提升到了40%，翻了一倍。此外，生鲜的商品数量和品种不断增加。以水果为例，绿城超市小型社区店经营的水果从最开始的苹果、香蕉、梨等常见的七八种提升到了目前的80多个品种，并引入柠檬、罗汉果和一些热带水果等当地不常见的品种。田建忠表示，通过生鲜品类的强化，门店销售额和客流量同时得到了提升。
二是减少家百类商品陈列面积、减少无效单品。绿城超市改造后的门店将家百类商品陈列面积减少一半，由原来的40%下调至20%，将空余出来的面积补贴到生鲜部分。虽然家百的陈列面积减少了，但这一品类的销售额并没有因此而减少。这是由于，绿城超市对可替代性商品进行了优化，减少了商品在货架的排面，畅销品最多陈列三支，而非畅销品至多陈列一支。这使得货架陈列效率有了提升。当然这样做的弊端是，商品排面容易出现缺货现象，这需要理货员及时补货并增加配送频率。
三是从门店定位角度重新考量商品配置。门店定位决定了商品的品牌和档次。绿城一方面拔高商品配置，引入主流的高端商品，提升门店形象。以瓶装水为例，引入依云这样的高端品牌，虽然销量不大，但能拔高门店定位，这类商品称之为关键单品。另一方面，对于商品配置的下限也有明确指标。例如将瓶装农夫山泉作为参照物，低于这个档次的水不卖。因此绿城超市把这类商品也称之为句号商品。
最后是实现20%的差异化商品。绿城超市的商品有20%是本地市场没有的差异化商品，这部分商品多为网红商品或者是通过现金直采而来的商品。
绿城超市商品结构大调整背后，其实是整个供应链系统的升级，用田建忠的话来讲，就是从经营供应商向经营顾客转型。由于此前绿城向供应商收取通道费用，这使得供应商成为门店陈列排面的实际控制者。“供应商有什么商品，就会上什么商品，从而增加了很多非主力商品，降低门店商品竞争力。以牙刷为例，400平方米的社区店曾经一度出现过80-90支单品”。田建忠表示。
调整之后，绿城超市与供应商合的作机制进行改革：畅销品直接以现金采购，这一部分由原来的20%提升到目前的40%；非畅销品沿用原来的代销模式。“当然这种情况是供应商不愿意看到的，所以我们的商品改革是在与供应商的博弈中完成，由于我们是改造一个店一个店进行改造，所以供应商相对能够接受一些”，田建忠表示，“目前绿城超市完成了大约三分之一的门店改造”。
增加差异化商品
日均销售上万元 尝试100平方米的生鲜便利店
在绿城转型升级过程中，有一种门店面积在100平方米左右，常规商品+生鲜的便利店模式取得了较好的经营业绩。绿城超市颐和广场店是这样一家面积100平方米的社区便利店。改造之前，它与传统的便利店并无多大区别。
2015年，绿城超市对这家门店进行大刀阔斧的改造。首先是提高四周的货架高度，从原来的一米五增加到了现在的两米四，最上层的部分可作为商品的仓储位。然后是去掉门店中间的所有货架，改为陈列生鲜的岛型货柜，并增加一台冰柜来经营冷冻商品。在商品结构上，保证原来商品基本不变的情况下，导入生鲜品类。
田建忠告诉笔者，绿城超市颐和广场店在改造之前，日均销售额大约为4000元，而改造之后的日均销售额提升到了12000元。“销售额的提升主要由于生鲜商品的导入。一是生鲜商品本身可以贡献销售，二来它可以提升门店客流，带动常规商品的销售。”田建忠告诉《第三只眼看零售》。
这两年，在便利店引入生鲜品类成为业界尝试的一个方向。比如7-11已经开始销售蔬菜，而北京超市发加盟罗森便利之后，未来有可能在门店尝试生鲜经营。从绿城超市“便利店+生鲜”的尝试效果来看，这一经营模式在未来或许有较大发展空间。
原中百仓储总经理程军曾讲过一句话，“门店的灵魂是生鲜”。绿城的门店转型证明了这个观点，它也是将生鲜商品作转型的主攻方向。
生鲜品类的突破，让田建忠感到几个变化：一是利用生鲜转型，改变了员工的思想观念，增强了对生鲜经营的理解；二是以提升生鲜为契机，让原来“随便一倒”的粗放式陈列转为码放整齐的精细化陈列；最后是优化了客群，从“老头、大妈”逐渐转移为“80、90后”，与此同时起到凝聚客流，增加利润的作用。
强化生鲜经营，特别是水果品种的丰富
日均订单300单 自建电商平台可打平成本
在全渠道的大背景下，绿城超市自建了一个叫做“先到家”的电商平台，支持网上下单、门店送货的O2O模式。《第三只眼看零售》了解到，先到家日均订单数为300单，平均客单价为40-50元，精选3800支单品在线销售。
与大多数电商平台功能类似，打开先到家APP或者PC端，可根据消费者定位自动默认或者自选送货的门店。消费者选购商品之后，门店开始分拣、打包并交给第三方配送公司送货上门。这里面有一个核心要素，线上线下的库存是打通的。即消费者下单前，系统会自动识别门店是否有货，而商品通过线上卖出之后，系统也会自动从门店的库存中减除。
作为一家中小型实体零售企业而言，自建电商被认为是“烧钱”的疯狂举动。毕竟此前很多尝试进军电商的实体店都失败了。但田建忠告诉笔者，先到家目前已经打平了成本，成为一家不烧钱的电商平台。其秘诀在于，挑选高毛利的商品与实体店形成商品差异化。
据了解，先到家线上销售的商品毛利率可达50%。按照40元的客单价计算，先到家一单业务的毛利额为20元，其中除去4元的配送费用之外，绿城超市的线上订单每笔可赚16元。按照日均300单来计算，先到家每月的毛利润可达14.4万元。由于先到家是以线下门店的补充和方便顾客需求的定位来规划，它的投入并不是很高，因此每月14.4万元基本可打平公司成本。
《第三只眼看零售》认为，线上线下全渠道经营已成为行业共识，区别在于，要么使用京东到家、美团、多点等第三方平台，要么自建平台。绿城超市自建电商能够打平成本，那么它的目的已经达到，即方便顾客的同时，成为门店销售的补充。
这其中有两个因素值得关注。一是实体店经营者对电商有了清晰而务实的认识，放弃了与互联网企业一较高下的不切实际的想法，从而避开之前“烧钱”的老路；另外，消费者也经过了培育，线上消费基数进一步放大，甚至认同实体店收取一定的配送费的合理性。
