昨日腾讯作为主发起方，联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出“新零售”后，互联网大佬纷纷联姻实体巨头，腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后，马化腾就吹响了新零售的进攻号角，而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。
不甘落后的腾讯，终于从幕后走到了台前
在阿里提出新零售战略之后，腾讯主要通过京东作为抓手。去年10月，腾讯与京东宣布推出了无界零售方案“京腾计划”，此时腾讯在新零售战场的角色更多是“备战式”的防守者，其存在感也基本是通过京东来实现。
但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距，京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态，天然就缺少关键的一环。再加上京东和永辉超市之间存在某种程度上的竞争关系，腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局。
在腾讯宣布入股永辉超市后，永辉董事长张轩松表示：“拿腾讯的钱，这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争，而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战，永辉无法接受”。换句话来说，京东无界零售体系的不给力，也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。
进入12月以来，腾讯在接连注资唯品会、永辉、家乐福和万达后，其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市，则是腾讯正式决定要在新零售战场与阿里展开正面交锋的开始，在线下为王的新零售时代，永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从这几笔大额投资来看，腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单。
就以往的经验来看，电商和零售一直不是腾讯所擅长的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系，腾讯很多时候更加青睐于以“买买买”的方式来打造零售业务，而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。
腾讯从幕后到台前，其实也有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交，而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口，战火自然会引向这个领域。长远来看，如果腾讯不做新零售，商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索，腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局。
“去中心化赋能”，终究成为了一个伪命题
阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年又与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后，阿里布局开始明显加速，典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。
从百货业、3C家电连锁、超市便利店，再到全国最大的商超卖场集团，阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承，即以入股的方式建立独家合作，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。
从生态链布局来看，阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中，阿里在被投公司的持股比例相对较小，但近两年，阿里持有被投资公司的比例大多超过30%，甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。
对于这种入股独家合作的模式，阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调：
天猫是新零售变革的主引擎，是全球品牌数字化转型升级的主阵地，整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应，包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系，从供应链，到销售通路，到营销方式乃至线上线下关系，都开始重构协作。”
而腾讯则认为新零售应该“去中心化”，简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉、唯品会……）进行合作，给予相关企业所需要的资源，最终赋能并连接所有场景，腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说，就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持，以及腾讯全产品线，帮助商家量身定做解决方案，以及线下门店实现数据化和智能化。
腾讯的这种“去中心化”思路是针对阿里而去的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话：“如果以后我百分之百的渠道都在你生态里的时候，基本上命运就掌握在别人手上了，利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看，赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中。我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力，为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海。”
但某种程度上，腾讯的策略看似是一种“去中心化”，实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法，主要思路是以微信支付作为入口，然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力，帮助商家量身定制解决方案，实现线下门店数据化和智能化，让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接。
对腾讯而言，这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的，就自己上手做赚取全部的利润；在腾讯公司体内变现效率低，不好上手的，则交给其他主体，腾讯只收“流量税”。在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图：投资数据背后有何玄机？》一文中，我曾对腾讯这种所谓的“去中心化”赋能有过怀疑：
腾讯在产业链上游，所有的已投企业如果做得不好，对这个投资机构而言不过是概率上的损失，但已投企业一旦做得好，腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉，随时可以和已投企业谈分成。至于怎么分，腾讯具有绝对的主动权。简单地说，做蛋糕是已投企业的事，蛋糕做大之后怎么分，谁多分谁少分，基本是腾讯说了算。
与表面上的温情观感不同，“腾讯系”企业其实有强烈的不安全感。“腾讯系”企业高度依赖腾讯的流量输入，它们自己在经营上保持一定“独立性”的背后，却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给已投企业的东西，腾讯只要高兴可以随时拿走，正因为如此，公开的秘密是，企业在获取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。
我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出，腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低，很多都低于10%，但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资，腾讯似乎也开始抛弃以往的“去中心化”的零售赋能理论。
焦虑的腾讯，新零售下半场应该怎么走？
进入移动互联网时代，腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势，以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说，腾讯整个发展路径的核心优势就是社交，因而具有海量的线上流量，而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。
港股那点事曾写道：“如果新零售是未来趋势，腾讯无论如何，都要占据一席之地。对于腾讯来说，做新零售并不是它的长处，过去的历史已经证明了这一点，那么对腾讯最优的策略，就是投资这个领域里的最好玩家。新零售融合线上与线下，所以我们看到，腾讯不仅投资了永辉，也投资了唯品会。”
但问题在于，“赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中”，这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施。以永辉超市来说，在经过一轮又一轮的引进外部投资者后，公司的实际控制权仍然在张氏两兄弟手里，而在全力拥抱腾讯这件事上，永辉超市一定程度上有着自己的小算盘。
今年10月，永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示：“永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助，通过科技手段，借助大数据等工具，更好地洞悉消费者的需求，做到全球定制服务大家。”而在京东没有带来实际的帮助后，永辉马上选择拥抱了腾讯。
腾讯在新零售领域的焦虑正是来自于“去中心化”，腾讯既没有阿里“新零售”那一套可落地的战略，也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具，这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下，并非不愿而是不能，最终腾讯只能选择成为一个“去中心化”的赋能者。
“去中心化”看上去对实体零售颇为诱人，但具体实施起来却更像是各自为战，比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争，比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动。这其实是一种腾讯一对多的关系，而多对多的联系却并没有发生。对此，步步高董事长王填表示：“阿里系像苹果的iOS，腾讯系像谷歌的Android；腾讯系是各自在玩，阿里会做得比较深，辅助、协助你。”
如今腾讯阿里在新零售领域的决战，很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量。至于最终结果，双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况，主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线：
- 一是线下零售的数字化、平台化，获取海量交易和用户数据，进而进行精准营销、选品布局等；
- 二是以消费者为中心，围绕消费者进行人、货、场重构，注重用户体验和便利。
换句话来说，互联网巨头的新零售战略不能只是入股线下零售业，还要去全方位改造线下零售业。
我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化，但未来究竟会走向何方，最终会发展出怎样的形态，目前仍有太多的不确定性因素。盒马鲜生和永辉超级物种之所以与众不同，关键正是在于其不断升级迭代的互联网思维。
这意味着互联网巨头在布局新零售时，一方面需要进行零售资源积累，追求增量创新与存量改造并进；另一方面则需要在各个模式、各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务，渗透零售业务各个环节，最终通过不断试错迭代跑通方法论，而这显然是“去中心化赋能”的腾讯所没办法实现的。
焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走？是继续“去中心化赋能”，还是和阿里一样建立中心化的生态？进入2018年以来，腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性，而一系列在线下零售的不断加码或许已经给出了答案。
