“用户体验旅程”是如何帮助产品成长的?

作为Pinterest和PM的创始人和产品主管，我负责Google的一些产品，同时我也是Initialized Capital的成长伙伴。因此，我见过很多产品团队费心费力地发展产品。

许多产品刚开始时仿佛平地惊雷，成长得非常快。之后一部分能够适应产品市场，实现缓慢的持续增长，只有少数能够继续高速发展。还有更多的产品则被市场渐渐遗忘，走向衰败。

在这些经历中，我发现几乎每个创业者在开始时都会陷入同一种模式。在推出产品之后，他们发现产品并不像预期那样快速发展，于是苦思冥想地寻求原因，想要扭转局面。

他们会转向增长策略的研究，追求用户数量的提高，比如进行搜索引擎优化，或是还没真正理解自己的产品和客群就开始不停地推送通知。短期内这些策略似乎都非常有用，数据非常漂亮。但这最终将导致非常高的客户流失率，因为核心产品的问题被忽略了。

在像大杂烩一样尝试不同的增长策略之前，创业公司更需要重新审视用户，评估产品的终极目标，并重新定义他们希望用户以什么样的步骤来达成这个终极目标。通过一些小技巧，我们可以更轻松明确地找出激发产品增长需要做些什么。

找出每个公司自己的“用户体验旅程”

很多创业者在最初创建产品的时候，并不清楚自己希望用户在怎么去体验这个产品。如果百度“用户旅程”，你会找到大量的用户体验框架和用户图。这些框架和用户图的确很好，但太庞大太复杂，令人望而生畏。

作为创业公司，前期应该从简单的开始，这有助于最优化产品传递给用户的体验。

要制定一个用户体验旅程，应该将重点放在具有特定目标的单个用例上，并考虑到用户的体验环境。例如，Pinterest专注创建的体验之一是帮助用户找到适合自己的个人风格。用户通常从浏览风格构思的大型视觉目录开始，然后逐渐发现适合自己风格的穿着方式。

另外，在Pinterest用户可以设计自己的时装画册，样式板，还可以非常方便地实现落地购买(有的是通过Pinterest直接购买，有的则是通过合作的供应商链接)。这整个流程都能在Pinterest一站完成。现在，Pinterest已经成长为一家大公司，能够满足多种用户体验需求。

Pinterest引导用户完成个人风格发现的步骤是：浏览，过滤，设计和落地。

创始人首先需要明确他们需要满足的“用户体验旅程”是什么。然后，他们需要理解自己的产品如何帮助用户们一步一步完成这个旅程。

评估你的“用户体验旅程”

当高层制定了一个用户体验方案，他们必须对其进行严肃认真的评估。所有成功的创业公司都有大量的指标(或KPI)，还有很多的工具能够将方案可视化。对刚刚起步的初创公司来说，很容易错误选择MAU(月活跃用户)这样的虚荣指标或者看起来正在增长的总量指标，而忽略实际的情况。

但事实上，创业公司早期应该从有改善空间的一线指标开始，衡量用户体验旅程每一步的可行性。可以参考如下两个指标：

首先是用户获取量，用于衡量有多少新用户刚刚注册，进行了他们和产品的第一个互动。

其次是用户粘性，即衡量这些新用户在一段时间内与产品互动的频率。

这两个指标共同定义了一个产品的活化率，展现了一个产品将新用户转换为活跃用户的能力。你也可以再加上一些更适用于你的产品或者用户体验旅程的一线指标，帮助你更好地掌握产品现状。

当一个指标是根据某个用户体验旅程量身定制时，它对企业决策的正面影响是不可估量的。

例如，针对谷歌助理这个产品，前两周内我们会根据用户的互动情况评估他们的活跃度，而只有在特定国家(英国)的特定终端(像素电话)上使用特定功能至少进行一次成功查询才会被视作有效互动。

寻找能够推进用户体验过程的“产品杠杆”。

许多创业公司选择了合适的一线指标，但在项目运行和团队工作过程中却无法系统地运用。而只有在你知道怎么用产品杠杆去推动指标时，用这些指标数据来衡量、评估工作才是可行的。

产品杠杆是可以推动、可以测量的，它能将团队正在开发的项目和一线指标联系在一起。

例如，与我密切合作的Initialized Capital的一个投资组合公司选择了“L7Engagement”作为一线指标，也就是过去七天内用户在产品上活跃的天数。然后又选择了基础的产品杠杆将这个指标转换为“单个用户采取的额外操作数”。他们把他们正在开发的项目进行删减，只专注于能为每个用户带来额外操作的项目(例如显示更多相关建议，创建产品促销，活动前后推送预告和总结等)。当对一个产品杠杆的工作进行了几个实验周期之后，“L7 Engagement”指标数据渐渐转好，他们就将工作重心转移到另外的产品杠杆上，对指标进行新的刺激。。

不要添加太多功能，使“用户体验旅程”变得模糊。

另一个创业者们经常陷入的陷阱是，他们希望通过增加越来越多的功能来“保障”增长，同时寻找能够刺激产品增长的功能。用这样的“加法”来促进产品发展很难维持下去，也很难用指标来衡量。

例如，我曾与一家投资组合公司合作，该公司拥有一个可满足用户需求的优质产品。他们推动的指标也切实有效，但产品的环比增长却停滞了。在仔细观察之后，我们发现他们在各功能之间建立了冗杂的附加功能。每一个附加功能都表现出轻微的整体收益，所以他们继续建立更多附加功能。很快，他们不知道哪个功能对用户粘性产生正影响，哪个产生负影响。他们的产品一度成为牛刀杀鸡的典型，运作复杂却只能达成少量的输出。

一旦我们将产品简化到一个路径，每个功能直接作用于产品杠杆，它们的转换率就会提高。这主要是因为他们的产品变得更简单。用户更容易理解产品，出错时公司也更容易发现问题。

学会退一步：简化产品，开放产品。

让最积极的用户告诉你如何发展产品。

有时用户会为你做很多努力。创业公司应该研究一下最积极的用户，深入理解他们的举动，以及他们为什么要做这些。

找到你最积极的用户群体，对他们进行深入研究。找出他们在第一天，第一周，第一个月以及之后的时间段里都做了些什么。将这些行为标识为你希望新用户或临时用户在互动中采取的关键行为。例如，如果用户在第一周采取的某四项行为，能让他在第二周更多地参与互动，那么你要想法设法促进所有的新用户在第一周采取这四项行为。

围绕这些行为创建交互循环，让用户从一个行为衔接到下一个行为，循环往复，以增加用户和产品的互动频率。当然，还要衡量和监控在整个用户体验旅程的每一关键步骤中有多少用户正在采取这些行为，以查看产品的整体参与情况。

如果你确切地知道你最优质的用户在互动中采取的行为和步骤，那么你应该尝试为他人复制这种旅程。

为你的产品定义一个“用户体验旅程”只是一个开始，能够作为制定一线指标的重要参考，阐明用户在每个步骤中采取的理想行为，并将公司的重点转移到正确的产品杠杆上，以创造可持续发展。

当第一个“用户体验旅程”发展稳定，你可以将这个框架扩展，培养其他的“用户体验旅程”。既可以加深现有用户的参与度，也可以扩大用例以拓展新的用户。

作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。互联网公司创始人，上市公司副总裁。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。

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