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在风险投资中制定决策是一个艰难的过程，因为我们常常需要在一个充满不确定性的环境里去做决定。十年前，企业们是否准备将大部分数据存入云端，并直接从浏览器使用软件服务尚不确定。今天，机器是否会占据呼叫中心接听来电的重要份额也不得而知，尽管我们相信这是未来的发展趋势。就风险投资来说，我们大部分的日常工作就是识别这些不确定因素，然后花费大量时间对他们进行分析研究，做出一个最有说服力的结果预测。为什么要做这些?因为这是投资决策的依据。
对企业家们来说，了解一个风险投资的决策过程可能也同样复杂。尽管如此，这仍然是他们评估风险资金筹集的关键。我们公司清楚地知道企业家们对透明度的需要，这也是为什么我们发布一些关于投资的文章，公开内部交易备忘录等。
但我们不是唯一这样做的人;大部分有经验的投资者也会阐明自己的投资原则。
在阅读了关于风险投资原则的十多篇文章后，我最终得到了一个简单的框架，其中包含了5个类别(可以称为5T构架法)，概括了风险投资者的思考过程：
- 1. The Team 团队 。
- 2. The Tech (a.k.a. Product) 技术(也就是产品)
- 3. The Total Addressable Market (a.k.a. Market)
- 可获取市场规模(也就是市场)
- 4. The Traction (a.k.a. Growth) 牵引(也就是增长)
- 5 .The moaTs (a.k.a. Defensibility) 护城河(也就是可防御性)
关于公开这个框架，我有两方面的考虑。首先，根据这5个标准对投资机会进行评分，我自己可能会达成一个“更理性”的投资决策。其次，我可以帮助企业家更好地评估风险资金筹集。
在较高的层面上来说，这个框架似乎与风险投资公司在投资决策之前的传统思维过程是一致的。
基于本文，我还做了一个简单的风险投资兼容性计算器(以下简称为计算器)。
第一个T—Team,团队
1.“每个企业的核心都是一个秘密”
最好的创业团队应该拥有一个商业秘密。如果你将创业生态系统视为一个高效的资本市场 – 我知道这不完全一样 ，毕竟 “天下没有免费的午餐”。过于明显的商业机会可能竞争已经非常激烈或者已经被风险投资市场最优化定价。我们相信那些对手里的问题有第一手处理经验的创始人，能凭借信息优势领先市场找到解决方法。
计算器：如果你觉得和市场相比，自己的信息优势更大，分数+1。具体表现在：拥有更独特的市场洞察力，更容易获取所在行业的技术/数据或利益相关方的资讯。
2. 目标
创立一个公司很困难。有目标的创始人是有韧性的，会找到除了经济之外的原因来度过这些艰难日子。Homebrew在他们的投资理论中说：“我们相信，任务驱动力使一个企业家具有竞争优势。由使命驱动的创始人在招聘方面做得更好 – 他们可以解释愿景产生的原因，而不仅仅是讨论这个愿景是什么、怎么去实现它。坚定的信念使他们在波折的创业历程中领导能力更强，员工忠诚度更高。他们的激情为公司每个角落和每个团队增添了活力。”我认同他们的理论，也找不到比这更好的表达了。
计算器：如果你以为市场带来某种具体的设想为己任，分数+1。
3. 领导者+管理者+执行者
现在，如果我们更深入地了解成功的创始团队，我会同意拉布吕耶尔在《Kima Ventures》中写的：“一个公司需要可靠的领导者，管理者和执行者”。而拥有一个强大的领导者更有必要，因为这能使创业公司的招聘，销售和融资进行得更顺利。
计算器：如果有强大的领导者，分数+1;如果有可靠的管理者，分数再+1;如果有可靠的执行者，分数再+1。
4.决策
人们通常认为创业公司的创始人要能听取员工，客户和董事会的反馈意见。但是，反馈有时会产生误导和矛盾。因此，就像汤姆·通古兹说的—-创始人也应该知道什么时候说“不”，要具备良好的决策能力。最近我认识了一个很聪明的人，他总结这样的决策能力就是要有 “去你的”的态度。是的，对你的员工说“不”，对你的客户说“不”，对你的投资者说“不”，有时候才是正确的。
计算器：如果你认为创始团队中有人具备良好的决策技能，分数+1。As long-term investors, we put more emphasis on understanding the trajectory that founders are on than on the discrete point they find themselves in at the point of the investment.
5.学习曲线
“人们必须学会将年轻创始人学习曲线的评估结果作为决定是否投资的主要原因。”在创业过程中，创始人难免会犯错误。最好的创始人能够准确地发现自己的错误，反思并改进。作为长线投资者，我们应该更重视创始人的整体轨迹，而不是投资时他所处的某个点。
计算器：如果你的工作节奏很快，能迅速地整合反馈，分数+1。
第一个T的得分点=秘密，使命感，可靠的领导者+管理者+执行者，优秀的决策能力，学习曲线。总分：7分。
现在，你已经拥有了一支合适的团队，并在团队评估部分获得了高分，让我们再来看看你是否正在构建正确的产品。
第二个T—技术(也就是产品)
1.产品挑选者
这部分是团队和产品之间的良好过渡。如果你不知道什么是产品挑选者，那我建议你好好看看迈克尔 沃尔夫写的《The most important job in Technology》。简而言之，产品挑选者有对产品有敏锐的直觉，他们了解用户需求和公司的整体愿景，能及时做出正确的产品选择。在创业团队早期就有这样一个人是非常宝贵的力量，我们可以根据团队的产品周转速度来判断产品挑选者的能力。
计算器：如果你的团队中有一个优秀的产品挑选者，分数+1。
2. 更好也更便宜
Uber，AirBnB，以及Salesforce，在各自领域的成功都是因为它们的产品不仅可以提供比竞争对手更好的用户体验，同时利用技术优化成本结构之后，价格也更低。 Uber没有增设私人司机，顾客使用他们的服务时就像使用自来水那样方便。Uber 又通过技术手段提供了极具竞争力的价格。几乎可以说它的产品比对手好10倍，也便宜10倍。正如Benchmark的Sarah Tavel所说，Uber这类企业的可怕之处就在那个“也”上面。你们应该自己去读一下这篇文章，我尽量不再剧透。
计算器：如果你的产品比对手更好也更便宜，分数+3。为什么可以加3分这么多?因为这是非常罕见的，而一旦发生，将大大提升产品的市场占有率和防御力。
3.快速的产品迭代
就像团队一样，在早期，重要的是技术发展的轨迹，而不是公司的现状。因此，你要做的是：
知道产品功能的优先度如何排序
发布频率高
快速集成用户反馈
在早期就重视每周的产品冲刺工作
这单子有点长，但能够帮你把事情做好。
计算器：如果每周进行一次产品冲刺迭代并能够快速验证产品设想，分数+1，。
4.你的产品对你现在的或未来的客户有多重要?
最后一项要点，只有在产品本身对客户就很重要的时候，打磨它的性价比才是有意义的。
计算器：如果你的产品对客户来说是必备的，分数+1。
第二个T的得分点=产品选择，更好也更便宜，产品迭代速度，产品的重要性。总分：6分。
好，现在你有了合适的团队和合适的产品。让我们看看你是否在追求正确的市场。
第三个T—可获取市场规模(也就是市场)
1. 大市场
联合广场投资公司的投资理论可以简单地概括为： “投资拥有互动用户、靠用户体验差异化、通过网络效应防御风险的大型网络”。但什么样才能称为“大”呢?大多数风险投资公司都会同意自下而上的市场规模比自上而下的市场规模要有优势。对于软件即服务领域，克里斯托弗总结道：“我们正在寻找由至少3000只鲸鱼(ACV100万元)，30,000只大象(ACV10万元)，300,000只鹿(ACV1万元)或3，000，000兔子组成的市场(ACV1千元)”。这些动物都代表什么? ACV又是什么?(请点击这里)它们和市场上的商业贸易有什么关系?只需把ACV替换成【平均订单价值*获取率】把动物数量换成【单个用户交易频率*用户数】即可。
总之，风投公司寻找的是数十亿美元的市场。也就是说，一家创业公司的市场定位越是详细，市场越是垂直(相对水平来说)，由于预期的竞争强度较低，公司可能拥有显着的市场份额(> 15%)的可能性就越大。因此，对于行业特定的解决方案的市场规模，风险投资公司的预期较低 – 如果我们想象垂直解决方案的市场规模为10亿美元，那水平方案的市场规模就是数十亿美元。
如果你是一家软件及服务公司，那么很有可能也就是说你需要赢得美国市场。为什么?因为目前每年软件支出的一半以上来自美国。
计算器：如果你的创业公司可获得的垂直市场规模高于10亿，可获得的水平市场规模达到数十亿，分数+1;如果有机会赢得美国市场，分数再+1。
2.特色/产品/实际企业(也就是天花板有多高)
事实上，估算市场规模是一个复杂的工作。因为“创新科技公司一方面通过削弱现有公司来破坏现有市场(从而缩小市场)，另一方面创造吸引更多新用户的新产品(从而扩张市场)”。因此，在市场萎缩和长期的市场扩张中，保持创意非常重要。研究市场扩张潜力的一个有趣的方法就是观察一个初创企业，比如某特色功能年常规收入达到一百万/某产品年常规收入达到一千万/实际企业年常规收入达到一亿– 更多信息请参阅Nico的文章。
计算器：如果你对产品地图有足够的创意，足以构建“实际企业”，分数+1。
我知道在创业初期这个问题可能很难回答。你可以参考Salesforce的当前产品功能，并问问自己是否有足够的市场需求/空间在10年内开发出如此完整的产品。
3.可选性/宏观趋势
现在你的市场看起来足够大了，那你怎样才能达到十亿美元的市值?这就需要宏观趋势来把一个好公司变成一个真正的卓越的公司。当你想到Zendesk时，除了一个伟大的产品，除了创始人的执行能力，难道不会认为世界向 “以客户为中心”的转变也增加了市场的需求，从而使公司更加成功?
计算器：如果你已经预见到你可以顺应宏观趋势，在达到一定规模后宏观趋势能够推动你公司的发展，分数+1。
第三个T的得分点=市场规模以及美国市场, 实际企业, 可选性 。总分：4分。
好吧，做得好，市场已经足够大了。现在让我们看看你的创业公司将如何成长，获得多少市场份额。正如光速创投的那库尔 曼丹在自己的投资论文中所写的那样，“根本上来说，创业公司的价值在于成长”。接下来让我们试着了解什么能推动一个公司从0到一百万，从一百万到一千万，从一千万到一个亿，以及每个步骤需要花费多少。
第四个T—牵引力(也就是成长)
1.市场时机：“你的市场处于拉动还是推动模式?
如果市场处于“拉动模式”，卖出总是比较容易的。也就是客户自己找上门来。在“推动模式”中，你需要引导客户发现自己的需求，然后说服他们使用你的解决方案。
计算器：如果你的市场处于“拉动”模式，分数+1。
2.分销优势
保持较低的客户获得成本通常是非常困难的。
因为创业公司需要说服那些购买意愿不强烈的，或者是不容易通过线上渠道找到的后期用户，以及竞争可能会压低利润率。
这就解释了为什么“最大的产出往往有一个共同的特征：核心产品中的某些东西可以让他们随着时间的推移增长得更快，同时降低采购成本”。
深入挖掘，我们可以概述三种方法扩大分销网络：
随着时间的推移产品会变得更好，因为产品具有固有的网络效应。它可以是市场人员的网络，也可以是AI产品的数据网络(参见USV Andy Weissman的文章)。初创公司可以继续吸引后期用户，是因为他们为第n + 1000个客户提供更好的体验，而不是将提供给第n 个客户的服务简单重复了1000次。-这个定义不是我说的，是比尔 格利。
该产品本质上是病毒性的：用户越多，接触产品的人就越多(例如Typeform，Venmo)。
或者在创业达到一定规模后，渠道合作伙伴倍增。 Tom Tunguz今年早些时候发表了一篇有趣的文章。 Xero和Bench就是这种类型的有趣参考范例。
计算器：每种分销渠道分数+1。
3.避免走进低生命周期和高用户获取成本
最后一点同样重要。公司的发展会花费更多钱，有时会超过你能拿到的风险投资，唯一的办法是维持健康的单位经济规模。在软件及服务领域和市场领域中，这意味着要有一个足够好的用户获取成本 和生命周期比率来避免克里斯托弗所说的“高用户获取成本对低生命周期的坟墓”。如果你很难从上述分销优势中受益，只要你能够做到十万到一百万的常规年收入，你仍然有机会。因为你可以在销售和市场营销上花费大笔资金。这里最重要的不是“种子”阶段的单位经济，而是A轮融资以后的情况。
计算器：如果你有关于如何避免走进“坟墓”的想法，分数+2。发挥你的创造性吧。
为什么加两分?因为这几乎是最重要的问题了。
第四个T的得分点：拉动/推动+网络效应+病毒性+潜在渠道伙伴+大规模健康的单位经济。总分：6分。
好了，现在你有一个优秀的团队，你已经建立了一个优秀的产品，你的市场很大，市场上正寻求你这样的解决方案。总而言之，你已经拥有一个非常优秀的企业，但什么才能防止其他人攻击你?护城河。这就是为什么任何投资者都会试图了解创业公司随着时间的推移可以建立的护城河的类型。
第五个T—护城河(也就是可防御性)
护城河的来源并不是互相排斥的，每个问题本身都是有问题的(见2011年的这篇文章：“线上网络效应到底有多强大”或我最近发表的一篇文章“人工智能初创企业的护城河构建路径”)。这里有一个不完整的防线来源清单：
1.网络效应
AirBnB今天的可防御性是比较强大的。它拥有最大的私人住房库存和最大的私人住房需求量。在赢得了消费者的信任，建立了强大的用户习惯以后，它通过持续推动高报酬率保持自己的供应地位。
2. 数据网络效应
随着摄取数据增加，机器语言产品会变得更好。如果你能拥有训练机器语言驱动产品所需的数据，并且其他人都没有。那么很有可能你的公司将成为最卓越的。
3.卓越的技术/受保护的IP地址
另一种防止竞争的方法是拥有一项非常难以复制的独特技术，这种技术可以是专利的或者非专利的。制药行业的新药专利是保护知识产权的一个很好的例子。
4. 用户或数据锁定
有人可能会质疑这一点，转换成本随着产品中存储和锁定的数据量的增加而增加。如果你在Salesforce中联系所有人，进行所有交易，并且无法将数据导出，那么在换CRM系统之前，你可能会三思而后行。产品的防御性还与平台上的用户数量相关联。如果你的整个公司几年来一直在使用Zendesk，那么让你替换票务软件可能并不那么容易。
5.品牌或思维占有率
这可能是有争议的，因为这是无形的。尽管如此，我们仍然要说，一旦你的公司成为客户脑袋中第一个跳出来的，他们根本就不会去刻意寻找替代品 – 你记得你什么时候用过必应来搜索吗?
6.规模经济
最后是规模经济(这不同于网络效应)。一旦创业公司规模扩大，他们就可以降低盈亏平衡点，提高议价能力，提高价格，降低成本，保护自己免受愿意想要进来分一杯羹的新创业公司的干扰。你想过进入图书市场吗?
计算器：每个防御来源分数+1。
第五个T得分点：网络效应，数据网络效应，卓越技术，用户或数据锁定，品牌，规模经济。总分：7
最后总分
团队 = / 7
产品 = / 6
市场 = / 4
牵引= / 6
防御= / 7
总数= / 30
倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。互联网公司创始人，上市公司副总裁。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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