很久没有遇到做自营的电商项目了，CK有些感慨，想起来十年前操作商品自营的那段日子。
今天我们就一起来聊一聊零售自营商品管理的话题，话题有些枯燥，希望大家有所帮助。
概述
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关于九阴真经
遥想十年前，家电连锁已经进入一个相对成熟的阶段。作为典型的自营零售业态，商品管理方面通常有九项关键指标：
商品管理指标
经营指标：销售额、毛利额、毛利率
管理指标：残次、滞销、周转率
财务指标：应收、资金占用、坏账计提
表面看来这些指标没有什么特别之处，但实际操作中对于商品管理者基本素养要求极高，因此被我们形象的称为“九阴真经”。
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关系概述
在CK的认知里，零售企业的发展阶段影响着大家对于不用商品管理指标的关注度。
分析：
起步阶段：高速增长需求压倒一切，经营指标最为关键
发展阶段：增加管理指标的权重，提升资金的利用效率
成熟阶段：利用财务指标的制度化，降低商品管理的风险
因此不同阶段的零售企业必然会涉及不同商品管理考核体系，以适应企业当前发展的需要。
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电商的特殊性
在从事电商最近五年里，似乎大家更加关注销售额这一项关键性指标。
这是由电子商务业态竞争的特殊性决定的，毕竟GMV是融资估值最重要的指标。
由于大多数电商企业追求商家入驻一件代发的模式，且大多数夭折于起步阶段，因此对于九阴真经的理解不足是可以理解的。
对于自营电商而言，尤其是京东的小伙伴，CK相信他们已经深知其味了。
解析三项经营指标
作为零售运营的核心，三项经营指标是自营商品管理的重中之重，他的重要性不会因为零售企业发展阶段的不同而改变。
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销售额
—通行规则—
零售业是典型的规模经济行业，因此销售额的大小是所有零售商都无法回避的核心问题。
销售额的衡量标准有两个关注点：
是否含税：根据财务惯例决定销售额是含税还是去税
是否含券：是否包括抵用券同样是根据财务管理要求
考虑到大多数电商企业会谋求纳斯达克上市，因此建议企业按照美国财务惯例，在统计销售额指标时去税去券，为将来的敲钟做准备。
—指标变种—
部分电商企业在发展初期为追求高速发展，会采用一种销售额的变种指标：同比增长率。
计算公式：
同比增长率=今年时间段销售额/去年同期销售额
客观的评价，由于实体零售和电商的增长模式有所不同（见下图）。
同样是追求销售额的增长：
实体零售：销售起点高但是增长空间有限，销售额更适合。
电商：销售会保持长期高速增长，同比增长率作为指标更为合理。
—个人提醒—
事实上，高同比增长率考核的副作用比较明显：
增长压力很容易造成电商运营们急功近利，严重依赖于爆款冲刺销售额，忽略品牌梯队的搭建和商品结构的有效控制。
在这个问题上，CK认为增长目标制定理性和多项管理指标调控是解决之道。
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毛利额
如果说销售额是零售商经营的核心，那么毛利额就是零售商经营的终极目标。因为所有的企业经营行为最终的目标都是为了获得利润。
—毛利额构成—
作为衔接品牌商与用户之间的服务载体，零售商唯有通过规模效应才能实现持续盈利。
通常情况下，零售商毛利额有两部分构成：
主体（综合毛利）：销售收入（商品售价-商品成本）-销售支出
辅助（销售费用）：包括销售返利、促销费用、广告费用等
国内的情况有些特殊，无论是线上还是线下，零售商们越来越依靠销售费用来弥补自身运营能力的不足，加剧了供求关系的博弈和用户消费成本。
—收支管理—
很多初创公司习惯性将销售收入和支出合并记录，以实时反馈销售毛利率的变化。
但这种操作是不利于长期经营结果的衡量。
优势：及时反馈出品牌销售毛利情况
问题：支出结构不清，费用管理混乱
在这个问题上，CK推荐采用收入支出两条线的费用管理模式：
收入：真实衡量合同内商品综合毛利结构。
支出：支出明细分离，有利费用回收管理
—系统建设—
在毛利额管理的问题上，有两个基本原则：
运营原则：在实际运营中，用销售收入-销售支出监控销售的变化
核算原则：将销售支出拆解为市场、促销、竞争等费用分开核算
这种财务收支分离的方式为毛利率、应收、资金占用等指标的数据化奠定了基础，因此在ERP系统建设时，一开始就必须考虑到这一点。
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毛利率
和所有企业一样，零售企业生存的基础也是其盈利的能力。而衡量一个零售商盈利能力的一个重要指标就是毛利率水平。
—毛利率分类—
根据CK的认知，毛利率可以根据核算方式的不同分为两类：
综合毛利率=销售毛利率-支出费用率
销售毛利率=1-商品成本/实际销售额
我们习惯性谈的毛利率是指综合毛利率，它所反映的是实际前台运营的毛利水平。而销售毛利率则不用，它反映的是品牌的合同毛利率水平。
例证：
A品牌销售毛利率为14%（合同约定），实际销售中支出费用率2%，则综合毛利率为12%
—毛利率差异—
对于零售商而言，哪怕是一样的商品陈列、一样的定价、一样的促销活动，最终的毛利率依然会有差异。这是与零售商的销售结构有关。
综合毛利率决定性因素：
销售结构：不同毛利率单品在总销售额中的结构占比
支出费用率：销售中产生的支出费用/总销售额（公式）
实际运营中，运营控制力越强，销售结构越合理，综合毛利率越高。在这一点上，片面依靠爆款冲量的电商要学习的地方还有很多。
—重点强调—
无论是综合毛利率还是销售毛利率，都并非越高越好。这是一个普遍存在的误区。
最重要的是合理，一个合理的毛利率水平折射出的是经营能力的高低
问题分析：
毛利率过高：促销投入过小、低毛利的市场主销型号销售萎缩
毛利率过低：促销投入过大、过于依赖低毛利爆款冲刺销售额
至于毛利率的合理性，CK认为与行业、竞争环境及企业发展阶段有关，不可一概而论。
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小结
如上图所示，三项运营指标位于商品管理的核心地带，其代表的是自营零售的基本面管理水平。
销售额：是零售经营的基础性指标
毛利额：是零售经营的关键性指标
毛利率：衡量零售经营的质量高低
在这三项指标之中，他们之间也是相互依存，相互影响的关系。
分析：
销售支出增加：销售额增加、毛利率降低，毛利额是否增加不确定
销售支出减少：销售额降低、毛利率提高、毛利额一般随之降低
这种将销售额与销售支出分离的精细化管理，为后续随着企业发展的需要，增加管理指标和财务指标进行商品管理的精耕细作打下基础。
昨天我们谈到了自营商品管理的三类关键指标：
分析：
经营指标：零售自营管理的核心基础
管理指标：提高零售自营的资金效率
财务指标：从财务角度控制自营风险
当零售商进入发展期时，其核心诉求发生变化，围绕库存管理的管理指标开始发挥作用。
核心诉求变化分析：
起步阶段：采购模式少量多次，资金占用率低，企业追求销售快速增长
发展阶段：单次采购量激增，现金流开始吃紧，企业追求资金使用效率
今天我们就来谈一谈自营商品三项管理指标（残次、滞销、周转率）的话题。
三项管理指标
围绕库存管理的管理指标，是零售自营商品管理为适应企业进入高速发展期的必然产物。
此时的零售商最大的瓶颈在于如何利用有限的资金实现最大额度的销售绩效，管理指标可以有效的帮助零售商们达成这一点。
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残次管理
—关于残次—
从零售行业通行的定义，由于外观有损或者功能有缺陷无法正常使用的商品被称为残次品。
从工业品流通过程考虑，残次品的出现主要有两种原因造成：
生产概率：生产环节本身存在一定比例的残次概率
运输环节：国内物流发展滞后增加了残次产品概率
随着零售商进入高速发展阶段，销售的增长必然带来残次量的增加。由于无法销售，残次品的出现必然增加整体库存负担。
—残次分类—
根据CK的经验，残次一般可分为如下三类：
残次分类：
常规残次：外观有损或者装配缺陷，残次概率一般比较稳定
批次残次：品牌产品某批次存在装配缺陷，此类情况比较少
恶意残次：供应商利用零售商商品管理漏洞恶意供给残次品
其中第三点需要特别关注，食品保质期过短是比较常见的案例。这需要零售商在制定商品运营规则时必须扎紧篱笆，控制批量的残次风险。
—日常管理—
在实际运营过程中，批量残次和恶意残次都属于极少发生、但是影响极为恶劣的事件。
在处理此类问题时，需要借助合同条款的力量，因此一份条款严谨的合同十分关键。
对于常规性残次，由于库存占比低，一般不会引起商品管理者的重视。实际上，残次的处理是最能反应商品管理的精细度。
因为他的操作秘诀就只有一个字：勤。
只要有意识的将残次处理纳入日常供应商管理中，残次处理本身并非难事。
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滞销管理
—关于滞销—
行业内对于滞销的定义，认为商品自入仓后超过XX天未销售完毕，视为滞销。
例证：
某商品品类滞销标准为50天。
A商品入仓100万，50天后剩余50万，则A商品滞销50万库存
滞销是任何自营商品管理无法回避的焦点问题之一。因为它直接影响到零售商的资金使用效率。
例证：
A商品：50天销售50万，剩余50万库存
B商品（与A同品类）：50天销售100万
对比：同样100万资金，在100天内B商品可实现200万销售（A商品*4倍）
—库龄管理—
由于滞销管理是针对单品的精细化日常管理，因此是最能考察商品管理者基本功的指标。
滞销的产生就说明商品的销售速度较慢，因此处理滞销必须具有一定的提前量。在这个过程中需要借助另外一种系统工具：库龄管理。
名词解释：
库龄管理是指针对同一产品在不同入库时间的库存状况进行不同的运营操作。
例如：A商品入库15天为畅销；30天为警戒，需要关注主推；50天为滞销，活动处理；100天为恶性滞销，大力度清仓。
—日常管理—
在日常运营中，库龄管理可以有效降低滞销比例。但但真正有效减少滞销库存的方法，却是在商品采购环节
滞销产生原因：
预判失误：商品销售周期判断失误
批次过大：商品批次进货数量过大
市场变化：市场因素影响品类销售
一般情况下批次过大是滞销的主因，坚持适量多次采购原则可以有效降低滞销的生成。
有时考虑到品牌供货周期，适当压货才能保证销售所需库存，此时适当的滞销反而是有益的
CK认为商品采购管理与库龄管理并重，是滞销管理的最有效措施组合。
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库存周转天数
—关于周转天数—
如果说库龄管理是针对单品库存的精细化管理，那么周转天数则是对于库存的整体控制指标。
库存周转天数太短容易造成断货
库存周转天数太长则库存周转不良
从行业常规来看，周转率有两种不同的计算方式：
粗略算法=（首日库存+尾日库存）/2/阶段平均日销售额
精准算法=一定时间段内日平均库存/日平均销售额
从精细化管理的角度，精准库存周转率显然更加精准，前提必须由系统作为辅助。
—周转天数管理—
如上所述，周转天数的管理是反映整体销售效率及库存的合理性，即资金使用效率的高低。
良性的周转天数管理依赖于两个决定性因素
分子（日平均库存）：尽快稳定的采购频率是降低平均库存的方法，这在很大程度上取决于采购对供应商库存周期的了解程度
分母（日平均销售）：提高每日销售金额而不是专注于节点销售额，有助于降低单品销售的偶然性，提高日平均销售
—造节的影响—
目前流行的造节运动对于自营商品库存周转天数的控制提出了巨大的挑战。
日销售越稳定，商品批次采购量越容易控制，库存周转天数越良性
日销售起伏越大，销售预测偏差越大，采购失误率越高，更容易滞销
处于安全运营的考虑，在大型节点采购必须平衡爆款单品与后续库存消化的考虑，因此往往是爆款备货不足，其他产品销售有限。
这种类似于押宝式的操作，依赖于商品运营者的经验和系统数据的支撑。因此零售商在大促之前必须备有充足资金以解决后续的库存周转问题
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小结：
—应用场景—
CK想重点强调这一点，我们对于管理指标的应用一定是在高速发展期。其主要是帮助商品管理者优化库存效率，缓解零售商的资金使用压力
至于在零售商起步阶段，CK认为我们需要具备管理指标的意识，但是不要过于纠结。这时销售规模增长压倒一切。
当销售快速增长到一定规模时，商品管理者不得不面对库存及其背后现金流的压力，管理指标自然而然提上日程。
—内部关系—
在商品三项管理指标中，其作用也是各有不同
分析：
周转天数：管理整体库存管理的关键指标
滞销管理：借助库龄管理优化库存周转
残次管理：可提高可销售库存数量
有一点需要重点提醒：
滞销库存必然提高整体库存周转天数，但是库存周转天数过高并不一定意味着滞销库存占比过高
大批次备货同样会拉高整体库存周转天数，并带来高滞销率的预期风险，这也是造节运动的后遗症之一。
伴随着销售的高速增长，零售商的市场竞争愈加激烈，围绕销售端的促销力度持续增强，销售支出逐渐成为下一个突出的商品管理问题。
下次我们来围绕三项财务指标来探讨这个话题
不好意思，最近都在忙一个重要的行业分析，拖到今天才能完成自营商品管理的话题探讨。
在前文我们有谈到商品自营管理的阶段性问题。
分析：
起步阶段：库存量有限，销售增长压力大，企业更加关注经营指标
发展阶段：销售快速增长，库存量暴增，迫使企业关注管理指标
成熟阶段：销售开始放缓，企业通过关注财务指标优化经营利润
从零售企业的不同阶段分析，发展阶段往往伴随着资金链断裂的风险，是最危险的时期。
一旦步入成熟阶段，零售商就开始坐享高速发展的胜利果实，利用销售规模持续优化财务指标，提高企业盈利能力。
解析三项财务指标
当企业开始重点关注财务指标的时候，CK认为该零售商已经进入一个相对稳定成熟的阶段。
原因很简单，唯有零售额达到一定的规模，竞争所产生的大量营销费用导致应收迅速放大，企业才会切实感受到商品管理精细化的作用。
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应收管理
—应收的产生—
对于零售企业而言，应收主要是指在实际运营中供应商应该支付的促销费、市场费、返利等
主要形式：
返利类：零售商根据合同收取的销售返利
销售类：零售商完成阶段销售目标的奖励
促销类：供应商对于促销活动的费用支持
竞争类：供应商承担零售竞争的毛利损失
值得关注的是第四点竞争类，与其他三种不同，由于费用先发生后协商承担，是零供双方最容易产生矛盾的问题点。
—应收管理—
应收的管理在实际操作中，应用一种与库龄管理类似的方法—账龄管理。
名词解释：
账龄管理是根据单笔应收自发生至考核节点的时间长度不同进行不同的运营操作。
例如账龄60天内为良性结算；超过60天需要催收；超过120天为恶性需要重点解决
在应收实操中，有如下两个基本原则：
应收总额控制：应收金额高不代表账龄不合理，但是总额过高对于资金占用太大
恶性应收比例：通过绩效考核、供应商重点洽谈的方式控制恶性应收的比例为零
—题外话—
理论上，在ERP数据中所有的支出都被视为应收账款，除部分零售商自行承担外（如广宣费用），绝大多数都是由供应商承担，其回收的规范性取决于ERP系统的统计口径。
由于实际操作中销售支出名目繁多，且分为供应商承担、零售商承担、零供双方分摊等多种模式，如果没有在ERP系统建设初期进行有效的收支分离管控，很容易造成应收失控。
京东最近一两年时常爆出运营乱扣费用的问题，从侧面反映出京东应收管理的混乱。CK的判断是京东ERP在销售支出管理上存在着先天不足。
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资金占用
—所谓资金占用—
所谓资金占用，是指某特定时间点指定单品/品牌/品类所使用的不可流动的资金总额。
资金占用分类：
库存：零售商自营买断的商品含滞销残次
应收：供应商尚未支付的各项销售支出费
其他：如零售商预付款、样品占用等费用
无论是管理指标中的库存管理还是财务指标中的应收管理，其实都是降低资金占用的一种手段。
在实际操作中，我们很有可能在销售的一路高歌猛进中忽略这些蚕食利润的问题点，因此需要通过制度化方式进行系统性的改善。
—资金占用管理—
实操中资金占用越小，企业灵活调动的现金流越大。零售企业降低资金占用的方式主要有：
降低资金占用策略：
结算账期：自营商品减少预付款比例或者延长支付账期
结算方式：商品自营采购的资金占用要远大于代销结算
应收结算：尽量采用结算扣收方式加快应收费用的回收
库存管理：增加采购频次降低单次采购量降低资金占用
这就是为什么国内零售商都热衷于代销商家入驻的核心原因。
正向现金流：零售商通过货币支付采购商品，现金流被占用
逆向现金流：零售商销售后结算，占用供应商的销售现金流
—反思—
事实上资金占用和任何一项商品管理指标一样，都存在一个合理的区间。
过大：非常容易造成零售商资金链断裂
过小：过于依赖供应商失去市场掌控力
零售商发展到一定的阶段，零供双方不可避免的在商品定价、促销、服务等各方面产生冲突。
代销这种看似资金占用更优的经营方式，会削弱零售商在商品选择、定价、促销等方面的主动权
这种情况在线上线下都很普遍，这也从侧面可以解释唯品会最近两年起起浮浮的原因了。
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坏账计提
—关于坏账计提—
在所有的九项指标中，坏账计提是最为商品管理者深恶痛绝的一项。并非坏账计提有多难，而是它在库存管理、应收管理的伤口上又划了一刀
名词解释：
坏账计提是根据超期账龄、滞销及残次库存进行一定比例的利润核销。
例如A商品滞销库存30万，其中恶性滞销10万。根据惯例滞销计提50%，恶性滞销计提100%，则考评会被计提20万净利润
需要提醒的是，坏账计提的部分，无论是库存还是应收，如下一考核节点前消化完毕，则上期计提金额将全额返还。
—坏账计提计算—
如上文所述，考虑到考核的滚动性，坏账计提的计算公式为：
本期账面计提金额=本期计提金额-上期计提金额。
例：上月账面计提金额为10万，本月计提金额为15万，则本月账面计提金额为15-10=5万。
本期计提金额计算公式
=本期超期库存计提金额+本期超期应收计提金额
在实际的操作中，我们需要精准的控制库存总量和应收总量。因为现在看似合理的库龄和应收账龄，有可能因为消化不及时造成后期大量的超期，导致大量计提部门经营利润。
—争议—
坏账计提在行业内有一定的争议，很多人认为它是一种典型的双重考核，相当于将滞销残次和应收管理考核了两次。这本身有失公平性。
个人观点：
零售商是通过销售商品赚取其中的进销差价，利润率是出名的微薄。
作为影响现金流的重要因素，超期管理的重要性已经超越了财务这样的辅助指标
通过坏账计提将超期库存应收与部门经营利润挂钩，从根本性考核上推动商品管理者对于超期管理的关注，是一种考核体系上精巧的设计。
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小结：
—应用场景—
当一家零售企业开始关注商品自营的财务指标时，我们可以基本判定这家零售商已经进入了成熟阶段，与此相随的是财务会深度介入日常管理，规范高速发展期简单粗放的商品管理思路。
对于企业来说，这是一件好事。对于商品运营者来说，这是一个痛苦的开始。
因为我们不得不面对前期遗留问题：滞销残次库存、超龄账期以及混乱的销售支出收入结构。
为了尽可能降低这种后遗症的危害，零售ERP的底层逻辑非常的关键。CK建议从一开始就需要财务介入ERP系统的搭建。
—关系论述—
客观的评论，三大财务指标各自扮演着不同的角色：
应收管理：财务管控的核心指标，关系到销售支出的合理性管控
资金占用：宏观综合把控库存管理及应收管理，保证现金流健康
坏账计提：从利润考核的角度推动商品经营者强化综合指标管理
如果说经营指标是零售商品自营管理的核心，那么管理指标是为销售的腾飞装上发动机，而财务指标这是为这家腾飞的战机规划好航线。
从公司经营的角度财务指标的强化势在必然，从CK个人角度，作为一个商品管理者，I hate them!
后记：
逻辑啰嗦写了近万字，其实让很多人失望了。因为这个系列没有任何结论和答案，有的只是一个零售人对于商品自营管控的思考和总结。
最后用一张图和一句话来结束本文：
商品管理指标是为了零售经营的更加规范，而不是束缚零售商的经营
原内容转自 CK商业逻辑研究院
